Familienunternehmen sind anders. Einerseits profitiert Ihr ­Familienunternehmen von der Erfahrung und den Werten der Familie sowie deren Tradition. Andererseits ist es der Gefahr von familiären Konflikten oder buchstäblicher Vetternwirtschaft ausgesetzt.

In jedem Familienunternehmen stellt sich die Frage nach der geeignetsten Führungsperson. Dies kann ein Familienmitglied, eine externe Managerin oder eine Mischung davon sein. In jedem Fall muss die Führungskraft zur Kultur von Unternehmen UND Familie passen. Anders als in «normalen» Unter­nehmen reicht die fachliche Qualifikation nicht aus.

Im Lauf der Zeit wächst der Gesellschafterkreis und die Verwandtschaftsentfernungen vergrössern sich. Kommunikationswege verlängern sich. Es sind daher Entscheidungsstrukturen vorzusehen und Gremien aufzubauen. Eine Unternehmerfamilie­ sollte in einer sog. Family Governance ihre Strukturen und Prozesse vorgeben. Diese müssen die Unternehmensgrösse, die Unternehmerfamilie aber auch die Unternehmenswerte, -traditionen oder -philosophien wiedergeben.

Oberstes Ziel ist es, die Handlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Dies kann nur gelingen, wenn Offenheit, Konsistenz und Fairness eine zentrale Rolle bei der Strategie­findung spielen. Sorgen Sie für eine transparente und offene Kommunikation zwischen allen familieninternen und externen Führungskräften. Viele Konflikte können so verhindert werden.

Zudem sollte der Beteiligtenkreis möglichst eng gehalten werden. Familienunternehmen blicken insbesondere dann auf eine langfristige und erfolgreiche Geschichte zurück, wenn ­lediglich einige wenige Familienmitglieder an Führung und Kapital beteiligt sind. Je grösser die Anzahl der am Entscheidungsprozess Beteiligten, desto grösser wird das Konfliktpotenzial.

Schaffen Sie gemeinsam mit den beteiligten Familienmitgliedern klare Strukturen. Legen Sie Entscheidungsprozesse fest und ergreifen Sie Massnahmen, die den Beteiligtenkreis ­Ihres Unternehmens beschränken.